“権限委譲” は出世のチャンス !? （ その 1 ）
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○○ Consulting Japan Managers, 

Attached below is the ○○ Consulting Japan 1st Pricing and Proposal Delegation is effective February XX, 2012 ・・・

（　○○コンサルティング・ジャパン　マネジャー各位 
2012 年度 1 回目となる　提案価格決定に関する　“権限委譲” を、2012 年 2 月XX日より発効します。詳細は以下の通り・・・　） 

先日、上記のようなメールがマネージャー・レベル以上に届きました。内容は、いわゆる　“権限委譲　＝　Delegation” に関する連絡です。差出人は、部門トップの上級役員。メールが届いたのは 「 2 月XX日」 でしたので、正式アナウンス & 即日発効 ! 結構急いでいますね、こりゃ・・・ 

そもそも、　“権限委譲” とは何か ? ここでいう “権限” とは、決裁権限のことを言っています。わが社はコンサルティング会社という性格上、全てのビジネスはクライアントへの提案から始まります。提案される各案件の性質は、規模（≒価格）・内容（戦略立案主体か、システム開発主体か）・難易度（.これまで同様の案件を手がけたことがあるか否か、等）などの切り口で分類されますが、最もわかりやすいのは「価格規模」ですよね。「価格が大きい提案は、より上級役員の承認が必要・・・」というように、価格規模に応じて、提案可否の承認をするランクが決められています（実際には、内容・難易度によっても決裁権限レベルは異なってくる）。 
“権限委譲” というのは、通常のルールで決められた決裁権限レベルを、下位レベルでも OK とすることを指します。例えば、こんな感じ。　

　　　　　　　【　通常ルール　】　　　　　　　　　　　【 “権限委譲” 後　】 
役員　　　　1億以上　　　　　　　　　　　　　　　　3億以上 
部長　　　　5,000万 – 1億　　　　　　　　　　　　1億以上　（通常時の役員権限） 
課長　　　　1,000万 – 5,000万　　　　　　　　　5,000万 – 1億　（通常時の部長権限） 
主任　　　　1,000万未満　　　　　　　　　　　 　 1,000万 – 5,000万　（通常時の課長権限）　・・・

みなさんの会社でも同様のルールがあろうかと思います。では、どのような状況で　“権限委譲” が実施されるのでしょうか ? 

権限委譲が行われる状況（タイミング）は、大きく分けて、2 つあります。 
(1)決裁権限者が長期不在となるとき 
(2)決裁完了時間を短縮化するため　＝　決裁プロセスを省略するため

(1)に関しては、多くの企業で平常時から運用ルールがあらかじめ決められていると思います。部長が海外出張なので、課長がその代行をする・・・　なんてのは、頻繁に起こりますからね。 
ここで、外資ならではの取り組みを １ つ。多くの外資系企業では、権限の“代行者” 以外に、“Bench”　というのが設定されています。“Bench”　というのは、上位の権限者が何らかの理由で、「復帰のメドなく、長期離脱する」ことを想定した際の代行を指します。例えば、急に退職するとか、極端な話ですが、事故で死んじゃうとか・・・　（“Bench”は、「仕事がなくてヒマな人」という意味にも使われます。意味が両極端で違いますので注意！） 

「つまり・・・、“Bench” って　“代行者”　と同じじゃねーーの ？ 」　微妙に違うんですねぇ、これが・・・　“代行者”　は、現時点、たまたまその権限者の下にいるだけの人であって、その人が将来において、上位ランクに昇進するとは限らない。一方、“Bench”　に指定される人というのは、次の昇進者、つまり現状の決裁権限者の “後継者” という意味合いが強いのです。 
日系企業の場合、現状の “代行者” は、同時に “Bench” であることが多いように思います。もちろん、外資の場合も同様のパターンはあり得ますが、可能性としては低い。“後継者” は現状の “代行者” ではなく、“Bench” から選ばれることの方が圧倒的に多い。“Bench” は “代行者” より年齢の低い人が指名されていることがほとんどなので、いきおい、“後継者” は若手からの抜擢人事となるわけです。 

上記の選抜方式は、外資における上層部（エリート）育成の考え方に根ざしています。多くの外資では、年功序列を否定する（というか、そもそもそんな考えが存在しない）とともに、より多くの若手に昇進のチャンスを与え、長時間かけて育成し、競争させます。「次は誰 ？ 」がわからない状態で競わせる。それによって、日系企業には見られないような、若手幹部候補生の著しい成長を促し、その人材に次世代を託して行くというわけです。 

実は私、数年前に、ある役員から、「君は私の “Bench” に指定されているから、頑張ってくれたまえ ！ 」と言われたことがあります。「おいおい、えらいこっちゃーーーーっ ！ 」とドキドキしていたのですが、最近になって、その役員が会社を去りました（別の会社の上級役員になりました。連れてってくれよ、んったくぅ・・・）。で、その後釜には、当然のように、私以外の人が・・・。ということで、私の 「“Bench” ＝次の役員後継者候補」 という図式は、海の藻屑と消えたわけです、トホホ・・・（Ｔ－Ｔ）　ちなみに、後継の役員は、外部の会社から新規で採用された人なので、私を含め、全ての “Bench” 要員がお眼鏡にはかなわなかったということです。“外部” て・・・、そんなんありか・・・（Ｔ－Ｔ）（Ｔ－Ｔ）いずれにしても、そう簡単に昇進はできないということですな。 

(2)について、企業が決裁プロセスを省略する必要に迫られる状況は、以下 2 つパターンです（ここでは、「既存の決裁プロセスそのものに欠陥があり、それを改善する場合」は除いています）。

(A)案件が山のようにあり、次々にサバいていく必要があるとき　＝　通常のプロセスでは間に合わないとき 
(B)案件がほとんどなく、プロセスを省略することで、案件そのものの上申を促すとき　＝　プロセスを楽にして、推進しやすくしている 

私はこれまでの外資系勤務経験で、おそらく数十回の権限委譲を経験していますが、パターン(A)は、1 回か 2 回しかなかったように思います。そのほとんどは、(B)パターン・・・。本日わが社で出されたアナウンスも、間違いなく(B)パターン。つまり、現在、案件がほとんどないのです。「決裁プロセスを楽にしてやる。頼むから、案件をたくさん上げてきてくれ・・・（Ｔ－Ｔ）」　これが、わが社経営が、このアナウンスに込めた “意思” なのです。 

景気が悪いですからねぇ・・・、ま、仕方ないか、アハハ・・・　などと、笑ってはいられない。アナウンスが出た直後から、わが社のマネージャー陣は、「とにかく提案だ、提案をかき集めろ ! 」と、かけずり回っています。というのも、この後のアクションとして、その “効果” を確認するための「モニタリング」が開始されることがほぼ間違いないからです。経営の思惑として、権限委譲によりプロセスを省力化したにもかかわらず、案件数が伸びないというのは、マネージャーの怠慢であるという意識が強いので、こうなる。でも、ですよ・・・、案件が少ないのは、世の中全体の景気が悪いことが主要因であって、決裁プロセスを省力化したからといって、急に案件数が増えるわけではないのは自明です。それでもなお、わが社の経営が権限委譲を決めたのは、多分に、マネージャー陣に対して、強烈なプレッシャーをかけているに相違ない。結果次第では、後続に “血の大粛清”（リストラ） が控えている可能性もある。つまり、権限委譲というのは、経営がヤバくなっているシグナルとも言えるわけです。 

次回のコラムでは、権限委譲の “受け手”　＝　下位に位置づけられる社員　の課題についてお話したいと思います。では ! 
（次回へ続く）