“失敗” すれば “出世” する？！
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『 失敗は成功のもと 』 ・・・　日本で最もよく使われる格言の１つではないでしょうか。これを、英語で何というか、みなさんご存知ですか？

- Failure teaches success 
- Every failure is a stepping-stone to success 

　なんじゃ、これ？　ま、言っている意味はわかるし、どこかで聞いたこともあるフレーズ。でも、日本でいう 『失敗は成功のもと』 に比べると、マイナー感ありあり。少なくとも、私自身、ネイティブがこう言っているのを聞いたことないし、英語の文章でも読んだことはない。 
　で、私は考えました。“失敗” というコトバ、概念そのものが、日英（米）では違うのではないか、と・・・。ということで、今回のコラムでは、外資系企業のビジネス現場における “失敗” の捉え方についてお話したいと思います。 

　 

　よく、「アメリカ社会は “失敗” に関して寛容である」　と言われます。よって、ベンチャービジネスに挑戦する人も多いし、インキュベーションの基盤も整っている。しかし・・・　ホントか、これ？ 

　アメリカでベンチャービジネスが盛んなのは、そもそも　「一発当てて、億万長者になってやろう！」、いわゆる「アメリカンドリーム」の発想が、国民の根本思想として根付いているからだと思います。インキュベーションなどは、見方によっては、「一発当ててやろう！」集団の権化みたいなもんですし・・・。　「アメリカンドリーム」　と　「“失敗” に寛容」　を同義にとらえるのは、ちょっと違う。　「“失敗” に寛容」なのではなく、ベンチャーというのはリスクが高い代わりにリターンも大きいわけですから、いきおい、失敗する人が多い。つまり、総数としての “失敗”　が多いだけなのです。世の中に “失敗”　が溢れているから、「“失敗” に寛容」な社会だと誤解している人が多い。 
　実際、ビジネスの現場で起こした失敗については、アメリカ人上司からも、めっちゃめちゃ怒られますし、評価も非常にドライ（つまり、厳しい）です。古今東西、世界中どこでも、“失敗” に対しては冷たく、厳しいのです。 

　アメリカが、取り立てて “失敗” に寛容なわけではない。しかし、日本とは大きく違う点があります。それは、「“失敗” から得た “教訓” を使って、次に　“成功”　を収めること」　を、非常に評価する、ということです。 
　「その考えは、日本でもそうなんじゃないの？」　その通り。しかし、日本では抽象的な理念の域を出ていない、つまり、仕組みとしては定着していない。一方、アメリカ社会（企業）では、それがプロセスとして、しっかりと組み込まれているのです。 

　例えば、大きな案件でコンペに負けたとします。まず、ボッコボコに怒られるでしょう。これは、日系も外資も同じ。しかし、その次が違うのです。日系なら、「よーし、思いっ切り飲んで、忘れようやーーっ！」となるわけですが、外資の場合は、ボッコボコに怒られた後で、地獄の “反省会” が待っています。

　わが社では、この反省会を　Loss Review Meeting　と呼んでおり、一定規模以上の案件では、必ず社長（！）が出席します。「あれだけ綿密な提案計画・戦略を立てたにもかかわらず、なぜ負けたのか？」　プラン実行が不十分だった点、見込み違いだった点、また、想定すらしていなかった事象・・・　これらを、内容・価格・ステークホルダー（ここでは、主に、クライアントの役員を指す）等の視点で、徹底的に分析し、今後の提案での留意点（＝教訓、Lessons Learned）をまとめます。

　で、何が地獄かというと、この会議がめっちゃ長いんです。社長が納得するLessons Learnedをまとめるまで終わらないので、時間にして4-5時間、深夜に及ぶこともしばしば。案件に負けたわけですから、ただでさえ 針のむしろ なのに、負けた理由を延々と社長の前で説明しなければならないわけで、ホントに地獄。案件を獲得して評価されたいというよりも、むしろ、案件に負けてLoss Review Meetingをやりたくないというモチベーションの方が高かったりしますので、そういう意味でもうまい仕組みだといえるのかもしれません。 

　加えて、まとめたLessons Learnedは、“Loss Report” として、社内LANに公表（！）されます。同じページには、獲得に成功した案件を報じる “Win Report” もリンクされていますので、対照的に目立つ、目立つ・・・　まさに、さらし首状態です・・・（Ｔ－Ｔ） 

　しかし、こうして “失敗” を徹底的に分析して、広くアナウンスすることで、失敗した当事者だけでなく、社員全体にLessons Learnedを定着させていくのです。これによって、次回以降に同様の失敗をする確率を極小化しているわけで、その点でも本当にうまい仕組みだと思います。

　私自身、ＰＭ or プロジェクト責任者として、“Win Report” にも　“Loss Report”　にも、多数登場した経験があります。それも、“Loss Report” の方が、数は圧倒的に多い。しかし、外資系企業で何とか生き残り、Partnerという、それなりの地位にまで達しています。なぜか？　それは、“失敗” が多い代わりに、“教訓” も多数得ているから。そして、その教訓を、“成功” のために十分に活用しているからだと思っています。 

　実際に、私の周りを見渡しても、同僚のPartner連中には、“Loss Report” の常連が多い。それも、後世に語り継がれるような、“大失敗” を経験しています。しかし、大失敗を経験しているからこそ、強い！　強さの裏づけとして、実務的な “教訓” のストックを多数持っているのです。 
　また、達成困難な案件にチャレンジしているから、また、火中のクリを拾っているからこそ、失敗も多くなる点も見逃してはいけません。何もしない人は、“Loss Report” に出ない代わりに、“Win Report” にも出ませんからね・・・　（余談になりますが、最近、元リクルートでコンサルタントの高城幸司さんが、『火中の栗の拾い方』（日経プレミアシリーズ）　という本を出されています。視点は違いますが、根本で言いたいことは私と同じ。この方の本、好きでよく読むのですが、さすが、いいところに目をつけますね・・・） 

　さて、次回のコラムでは、外資の　“昇進”　における　“失敗”　の扱い方　についてお話したいと思います。外資とはいえ、“失敗” ばかりして、“教訓” を蓄えるだけでは、評価はされません。では、どうすれば評価・昇進につながるのか？　お楽しみに！ 

（次回続く）