Show Your Leadership ! の本質 （ その 2 ）
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（前回の続き）　今週から数回に分けて、「リーダーシップ理論」を概観したいと思います。

毎回 “トホホ話” ばかり披露している私ですが、こう見えてもコンサルティング会社のパートナーですので、「戦略論」とか、「リーダーシップ理論」については、常識として一通りマスターしています（つもり、です・・・）。加えて、これは外資系企業一般に言えることだと思うのですが、研修体系の中に、「リーダーシップ理論」の話がふんだんに取り込まれているため、マネージャーレベルであれば、一般的な理論はマスターしている人が多いと思います。

 

リーダーシップ理論は、以下のように発展してきました。

(1) リーダーシップ特性論・・・優秀なリーダーが持つ「特性」を特定する
(2) リーダーシップ行動論・・・リーダーの「行動」を類型化し、効果的なスタイルとは何か
(3) リーダーシップ状況適応論・・・「状況」によって、どのようなスタイルが有効か
(4) 変革型リーダーシップ論・・・組織変革を実現するために求められるリーダーの行動
(5) その他派生系リーダーシップ論・・・主に、(4)以降に出てきた理論

 

前回のコラムでお話した “コッターの「 8 段階プロセス」” は、上記(4)に該当します。リーダーシップ理論の世界では、コッターの理論が 1 つのエポックメイキングになっていて、それ以前は体系的に説明できていたものが、コッター以降は、有象無象、玉石混交の理論がうじゃうじゃ出てきたというのが私の印象です。それではまず、コッター以前の代表的な理論である「パワー理論」について見てみましょう。

 

「パワー理論」は、1960 年ごろに、社会学者のフレンチとレイブンという人がまとめた理論です。パワーとは、「相手が認知した影響力であり、心理的・行動的な変化を起こさせるもの」と定義されています。人がアクションを起こすのは、パワーを認知するからであり、リーダーというのは、そのパワーを発揮する人として位置づけられます。

 

では、「パワー」とは具体的に何でしょうか ? この理論では、 5 つのパワーを上げています。

1. 強制パワー（Coercive Power）・・・相手に対し、罰等を与える権限を持っている
2. 報酬パワー（Reward Power）・・・相手に対し、報酬を与える権限を持っている
3. 正当パワー（Legitimate Power）・・・「立場上、この人の言うことを聞いた方がいい、聞くべきである」と思えるパワー。例えば、直属の上司と他部署の上司の場合、直属の上司は自分の部下に対して、このパワーを持っているといえる
4. 準拠パワー（Reflect Power）・・・相手に魅力を感じて尊敬し、「あの人のようになりたい」と思わせるパワー
5. 専門パワー（Expert Power）・・・専門性・高い問題解決能力を有するパワー

 

外資の研修では、参加者の得意なパワーを認識し、 TPO に応じて、どのようにパワーを使い分けるべきか・・・　といったケーススタディが実施されます。結論として、講師がまとめるのは、以下のようなパターンです（私は講師が異なる研修に複数回参加しましたが、いずれの結論も、まとめるとこんな感じでした。よって、これが、外資の「あるべきリーダーシップ・パワー」なのだと思います）。

 

・ 各パワーをバランスよく発揮することが重要　→　そりゃそうだろ・・・
・ 「正当パワー」を前提とし、残りのパワーを行使する　→　外資では、日系企業以上に、上司・部下の関係が徹底しています。実際のところ、他部署の上司が言うことなんぞ、屁のツッパリにも思っていない（無視している）人がほとんどです。
・ 「強制パワー」と「報酬パワー」による影響力は、短期的には有効だが、中長期的には限界がある。日ごろから、使いすぎないようにすること　→　いわゆる、「アメとムチ」のことです。体育会系の営業部なんてのは、この 2 つのパワーに頼る傾向が強いように思います。
・ 配下メンバーの成熟度が低い場合には、「専門パワー」が有効である　→　OJT に加え、コーチングを実施する・・・　なんていう、いまどきの上司像ですね。ボッコボコに叱りつけた後に、「よし、飲みに行くぞ ! 」・・・　なーんてのは、もう古いのでしょうかね ? 

 

上記の通り、外資では「正当パワー」を前提としています。日系の場合は、直属の上司ではない○○さんからの依頼でも、「○○さんの頼みなら、断れないなぁ・・・」という状況がありえますが、外資では一切ない。直属の上司以外の依頼・指示を実践しても、何の得にもならないような仕組みなので、そもそも、そういう意識が全くありません。すごくわかりやすい考え方である一方、日系のファジイで臨機応変の利く関係に慣れている人には、ギスギスした感じを持つ人も多いと思います。

 

さて、「正当パワー」は前提条件として、残る 4 つのパワーのうち、外資が重視しているものはどれか ?　

 

それは、5. の専門パワーです。次に、4. の準拠パワー、って感じ。5. はトレーニングによって、後天的に得ることができるパワーです。だから、外資は高いコストをかけて、5. を伸ばすための研修を実施するのです。
一方、4. は先天的な部分が大きい。要は、「親分肌」「器」みたいなもんですから、研修を受けたからといって、急に身につくもんでもない。
あと、これは余談なんですが、外資では、極端に 4. が強い人を評価しない傾向にあります。その表面的な理由は、「準拠パワーが過度に大きいリーダーの場合、メンバーの依存度が高まり、自立的成長を阻害する」から、とのこと。ま、わからんでもないんですが、何とも肝っ玉の小さい話をしている印象がありますよね。結局のところ、あまりにも 4. の強いリーダーの出現は、現行の経営層の立場を脅かす可能性があるから要注意・・・　なのではないかと勘ぐったりします。

 

1. 強制パワー、 2. 報酬パワー　というのは、リーダーの能力云々ではなく、単なるルールというか、所与の事項です。罰も報酬も、パワーそのものよりも、それを繰り出すタイミングが重要なのでしょうね。

 

次回は、コッター以降の代表的なリーダーシップ理論について、お話したいと思います。

（次回続く）