パートナーに昇進して思うこと
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すでにご報告の通り、この 7 月 1 日付で、パートナーに昇進しました。以前にもお話したと思いますが、外資系コンサルティング会社の多くでは、役員のことを「パートナー（Partner）」と呼んでいます（『パートナー（役員）になろう !』 参照）。わが社でも、パートナー以上の職位は、"Executive" という定義付けがされています。
しかし、日本の一般企業でいうところの「役員」とは、ちょっと違うかな・・・　って、感じもします。「執行役員」というほど仰々しいものでもないし、それほど偉くない気もする。ま、「部長」ってとこでしょうかね・・・。いずれにしても、わが社の平均的なパートナーの下には50～100人程度のスタッフがぶら下がっていますので、それなりの・・・　いやいや、かなりの重責であるのは確かでしょう。

 

私自身は、マネージャーであった 3 年ほど前に、配下 40 名のチームを率いたことがあります（当時、単独チームとしては社内最大の組織でした）。現在の配下人数は50名強ですから、人数的にはそれほどの差はありません。しかし、現在は私の配下にシニアマネージャーが 2 名いて、その配下にさらに 2 名ずつのマネージャーがいて・・・　というピラミッド構成になっています。つまり、私が日々接するのは、 2 名のシニアマネージャーのみで、 50 名のスタッフ一人一人と接点を持つことはほとんどありません。

 

一方、 3 年前は、私の配下に直接 40 名がぶら下がっていたので、日々、 40 名を管理する立場でした。経費の承認から病気で休むといった連絡受付まで、全ての処理を私がしていたので、個々のスタッフの状況が、手に取るように理解できたのです。それと比較すると、パートナーという職位は、何となく味気ないというか・・・　逆に、マネージャー（課長）というのは、それはそれで、楽しい職位だったように思います。まだ数週間しか経験していませんが、パートナーになると、数字ばかりに追われて、部下の成長を実感するような経験に乏しいように思います。

前回のコラムで、部下の A くんから 「 "普通の人" であるタカシさんがパートナーになったということは、われわれスタッフにとって、大きなモチベーションと勇気を与えてくれます・・・」という主旨のメールを受け取ったという話をしました。それについて、後日談をお話したいと思います。

 

パートナーに昇進した翌週、アメリカ本社の副社長と一対一で面談する機会がありました。その際に、私は思い切って、私がパートナーに昇進した "真の" 理由を、副社長に確認することにしました。

 

私　「・・・あのぅー、1 つ聞きたいことがあるんですけど・・・」

 

副社長　「何だい ? 」

 

私　「経営陣が、私をパートナーに選んでくれた最大の理由って、何でしょうかね ? 」

 

副社長　「そりゃ、収益面での期待が大きいよ、それとリーダーシップ面でも・・・」

 

私　「いや、そういう一般的なことではなく、私だけに当てはまること（uniqueness）があると思うんですけど・・・」

 

こんな質問、日本企業ではまず無理だと思います。「せっかく昇進させてやったのに、文句でもあっかーーー！嫌なら、昇進取り消すどーーー！」 てな感じで、怒鳴られるのがオチでしょう。しかし、外資では普通に見られる光景です。部下が上司に対して、個人的な人事評価内容を確認するのは当然の権利ですし、質問を受けた上司は真摯に答えなければなりません。

 

副社長　「ふーーむ・・・」　

 

社長はしばらくの間、書類（おそらく、私の人事考課が記載されていると思われる）を眺めていました。そして、おもむろに次のように答えたのです。

 

副社長　「わが社のManagement（経営陣）がタカシに期待しているのは・・・　『ロールモデル（Role Model）として、若手の手本になってほしい』　ということかな。最近、わが社、特に日本支社にいる若手の求心力がなくなってきたと聞いている。タカシが先頭に立って、全体を引っ張ってほしい・・・」

 

副社長のその言葉を聞いて、正直、ものすごくうれしかったのです。私は花形スターでもないし、頭が抜群に切れるわけでもない。でも、だからこそ、身近な存在として、若い人たちのロールモデルになれる・・・　Aくんのメールと全く同じことを、副社長の口から聞けるとは！　

 

実は、「こんなしょぼい俺が、パートナーなんぞになってもいいんじゃろうか・・・（Ｔ－Ｔ）」　と、一人思い悩んでいました。実際に、そういう主旨の噂（タカシなんぞがパートナーになるなんて、おかしい！　という苦情）も、一部にはあるようだし・・・（Ｔ－Ｔ）　でも、こんな自分だからこそ、ロールモデルとして選ばれたわけで、一気に自信が出てきました（単純・・・）。今は、若手や経営陣の期待に応えられるように頑張りたいと、素直に思っています。

 

このコラムの連載を開始した10年前、私はシニアコンサルタントという職位でした。管理職ではない、一般のヒラ社員です。それが運良く、お客様や上司、同僚、部下に恵まれた結果、役員職になることができました。

 

私自身、出世亡者のように、ガリガリやってきたかというと、決してそういうわけではありません。しかし、出世したかったのは確かです。なぜなら、出世した方が、自分で自由にできる権限が広がって、仕事が面白くなるはずだと思ったからです。実際に、職位が上がれば、裁量権も増えました。ただ、数字のノルマがそれ以上に増えたので、「自由にできる！」という実感が追いつかなかったというのが実感でしょうか。出世すればするほど、自由を謳歌するというよりは、数字に追い立てられて「ヒィヒィ」言っているというのが現実です。

 

一方で、給与も増えました。それは事実です。ただ、パートナーになって増える分のほとんどは「ストック・オプション」だったりするので、現実感（＝手取りの現金が増えたという手触り感）は乏しい。ま、ぜいたくは言えません。

 

さて、パートナーになった今現在、私が見据えている目標は何か？　遠い将来、どこかの銀行に戻って、CIOになるという夢や、コンサルとして独立するという夢を捨てたわけではありません。が、当面は、会社に恩返しをしたいとも思っています。具体的には、「次のパートナーを育てる」という恩返しです。

 

私が常日頃思っていることに、「リーダーの最大のミッションは、次のリーダー（自分の代わり）を育てることである」というのがあります。これがうまく回っている組織は、やはり強い。簡単には潰れない。一方で、いかに革新的な商品やサービスを提供する企業であっても、リーダーの育成に失敗した企業は、長続きしない。カリスマ経営者の後継がいないために、次の代でコケルというのは、よくある話です。
私は経営者ではありませんが、経営の末席を汚す者として、少なくとも3名のパートナーを育てたいと思います。副社長やAくんが私に抱いている期待は、まさにそういうことなのでしょうから。

 

さてさて、なんだか、今週でこのコラムが終わってしまうような流れになっています。でも、心配しないでください。
このコラムは、まだまだ続きますから！

 

なぜって、“普通の人”である奈良タカシは、パートナーになっても、トホホ・・・なことをし続けるんです、やっぱし・・・。そして、読者のみなさんに、それを報告しなければならない使命があるんです・・・。

 

みなさん、引き続き、『タカシの外資系物語』　をよろしくお願いします。10年後、1,000回記念のとき、私はどうなっているのか？　そして、みなさん自身はどうなっているのか？　楽しみにしていたいと思います。では！