インド人CEOが続出する理由（その3）
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（前回の続き）“証明”　なしに　“定理・公式”　を量産した、インド人天才数学者・ラマヌジャン。タカシは、昨今のグローバルビジネス社会において、インド人TOPが数多く輩出されている理由を、ラマヌジャンに見出そうとしています。今回のコラムでは、タカシが衝撃を受けた、インド人同僚との交流からお話しすることにいたしましょう。

 

今から８年前のこと。私は会社主催の研修で、中国・上海　にいました。世界中のコンサルタントが集められ、最新のトピックをビジネス・スクール形式で討議する、という感じの研修だったと記憶しています。

結構昔のことながら、なぜ　“８年前”　と、はっきり覚えているかといいますと、2007年はちょうど、AppleのiPhoneが発売され、市場を席捲してた時期だったからなんですよね。研修のテーマも、「今後の携帯電話市場について」　でしたから（※注：この段階ではまだ、“スマートフォン”という言葉は存在しませんでした）、非常に印象深かったのだと思います。

 

研修はいくつかの分科会に分かれ、私が組み分けされたチームの議題は、

 

『携帯電話のアプリケーション、コンテンツはどうあるべきか？』

 

でした。なんか高尚なテーマを扱っているようですが、実は、　

 

裏テーマ　『日本のガラケー、どうよ、これ？』

 

を議論するように仕向けられていました。で、チームリーダーは予想通り、日本代表の　私・・・。このありがちな流れには、閉口するしかありまへんな、まったく・・・。

 

 

チームには２名の論客がいまして、冒頭に、彼らの主張を提示する形で議論が始まりました。

 

論客①・アメリカ人Aさん　「今後、携帯電話は、AppleのiPhoneを中心に展開されていく。Appleのアプリケーションやコンテンツは、本来なら、日本のSONYあたりが開発すべきものだった。Appleにできて、SONYにできなかった理由、それは　創造性＝イノベーション　の有無　である。今後の携帯電話マーケットに必要なのは、イノベーションに他ならない！」

 

論客②・インド人Bさん　「今後、携帯電話は発展途上国にも展開されていく。発展途上国の場合、豊富なアプリケーションやコンテンツよりも、いかに安価で使いやすいか、が焦点となる。今後の携帯電話マーケットに必要なのは、OSのオープン化とグローバルベースでの販路・サプライチェーンの構築に他ならない！」

 

 

議論は、圧倒的に　アメリカ人Aさん　の主張をベースに進んでいきました。

 

Aさんの問題提起　＝　SONYがAppleになれなかったのはなぜか？

 

は、この段階において、メディアが取り上げ始めた話題でしたし、ハーバードなと、欧米の有力ビジネススクールが、同様の研究テーマを　“ケーススタディ”　としていました。ま、なんといってもわかりやすい内容だし、穿った見方をすれば、かつて　“ジャパン・アズ・No1”　の象徴としてもてはやされた、日本の製造業（例：SONY）　を　アメリカの製造業（例：Apple）　が打ち負かした　わけですから、気持ちいい。口角泡を飛ばして、議論を引っ張りたいのも無理はない・・・

 

一方、インド人Bさんの主張を見てみましょう。この研修が実施された段階で、彼の主張の本質を理解した同僚は、あまりいなかったように思います。しかし、今考えてみると、以降の携帯電話マーケットのメインストリームは、Bさんの主張を　ほぼその通り　辿っていることがわかります。彼が言った　OSのオープン化　とは、Android　を指します。研修が実施されたのが2007年の夏で、グーグルが中心となってAndroidの基本構想が発表されたのが2007年11月ですから、インド人Bさんの先見性には舌を巻くしかありません。

 

では、インド人Bさんは、いかにして彼の主張を導いたのか？　それは、「（まだ結果が出ていない）最新事例の理解」　と　「論理思考」　に他なりません。研修における、Bさん　と　同僚（Bさんの主張に反論したい輩）　とのやり取りを見ると、そのことがよくわかります。

 

同僚１　「携帯電話OSのオープン化など不可能ではないか？（2007年当時は、そういう意見が大勢でした）　AppleのiOSも、NTTドコモの i-mode も　クローズのOSだが・・・」

インド人Bさん　「発展途上国に携帯を広めるには、価格を低く設定する必要がある。低価格に最も寄与するのは、OSや仕様のオープン化である。実際に、OSオープン化の動きは既に始まっており、近い将来実現できると思う」

同僚１　「“思う”　ってのは、あなたの　予想　にすぎないよね？」

インド人Bさん　「ビジネスや企業経営の要諦は、結果を真似ることではなく、予想の精度を高めることではないのか？（怒！）」

 

同僚２　「Appleの成功、SONYの失敗から、何が言えるか？」

インド人Bさん　「過去におけるAppleの戦略をいくら研究しても、Appleにはなれない。Appleは常に先頭を走るから意味があるのであって、スティーブ・ジョブズのような才能は、真似できないし、作ろうと思っても作れない。われわれコが議論すべきは、天才に依存しない　第二軸　を作って、ビジネスとして成功させることではないのか？」

 

 

ビジネススクールで学ぶことは、基本的に　過去に起こった事例　を、後付けで理論化することです。これを　ケーススタディ　と呼びます。ケーススタディには、成功事例も失敗事例も含まれますが、それらは総じて大企業中心の、だれでも知っている話であって、話題にされずに消えていったような話　や　結果が出ていない現在進行中の話は対象となりません。

 

過去に起こった事例　を、後付けで理論化する・・・　これは　数学の　証明　と似ています。個別事例を一般化し、過去と同じようにやっていれば　成功する/失敗しない　という虎の巻を作るわけです。

 

しかし・・・、少し立ち止まって考えてみましょう。これは、自然科学の世界では意味があるかもしれませんが、社会科学、とりわけ、ビジネスの世界において、どれだけ意味があるのか？　

確かに、「失敗しないための知識」は、多少は有効かもしれません。「あの道を歩くと転ぶぞ！」というのは、これから歩く人にとっては参考になる。また、地理的な分離が明確である20世紀型ビジネスの場合、アメリカで成功、ヨーロッパで成功、アジアで成功・・・　という段階論もありえるかもしれません。発展経済学でいうところの　雁行形態論　などは、先行する国での　「成功法則」　を裏づけとして成り立っています。

一方で、インターネットがビジネスの中核を担い、フラット化した世界を対象とする21世紀型ビジネスモデルの場合、成功　は、ほぼ一度きりです。つまり、過去事例を紐解いて、そこに後付けの公式・定理　を与えることは、それほど意味がないということになります。

 

もうおわかりだと思いますが、インド人Bさんのアプローチは、ラマヌジャンのそれと酷似しています。事実　を　論理的　に積み重ねて、１つの確からしい　予想　を得る。予想　を常にブラッシュアップして更新し、結果を出す。過去事例の　成功法則化（＝証明）　は、重視しない・・・。

 

私は、インド人のすごさ、強さは、この部分にこそあると思っています。アプローチとしては、欧米ビジネススクールの伝統的MBAにとって、対極　にあるといってもよく、そのため、評価されるまでに時間がかかった。そして今やっと、評価され始めた・・・　というのが、インド人CEO頻出の背景にあるように思えてなりません。

 

さて、次回は最終回として、別の論点も含めて御紹介します・・・　と思ったら、あら、まぁ・・・　日経ビジネスの最新号（9/28号）の特集が　『インド人CEO世界を制す』　だとか。私の論と、両者読み比べていただくのも、一興かもしれません。では、また来週！

（次回続く）