# 19  ■ ビジネス戦略のケーススタディ - JetBlue のケース

【編集部から】

米航空会社のビジネス戦略のケーススタディ。事業拡大の中、低価格路線を守れるのでしょうか ･･･ ?

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Cases in Business Strategy の授業で JetBlue を扱った。国際線をやっていないため日本で知名度が低いが、アメリカでは勢いのある新興エアラインとして注目を浴びている。

基本は低コスト戦略で、大きなエアラインがひしめきあう第一級の空港を避け、セカンドレベルの空港同士をダイレクトに結び、小さめの、統一されたジェット機を使う。セカンドレベル空港のため混雑が少なく、ジェット機が一種類のためメンテナンスのスピードが速い、そのため空港で停まっている時間が少なく、飛んでいる時間が長い = すなわち資産回転率が良い。積極的に Stock を社員及び乗務員とシェアするため、社員の高いモチベーションが維持できる。

他の低コスト戦略のエアラインとの違いは、他社がコストを抑えるため機内サービスを省くことが多いのに対し、JetBlue は顧客満足度をあげるため、おやつを出したり、DirecTV が見れたりと、ちょっとしたサービスをつけている。これが、大したコストをかけずに差異化できる要因となっている。

また、中古のジェットをあえて使わず最新のものを買っているため燃費がよく、機内設備も顧客満足に寄与できるものとなっている。 Web サイト(http://www.jetblue.com/）もシンプルで使いやすく、75% の顧客がオンラインで申し込みをするため、人件費が浮きまくり。

このように、基本低コスト戦略で、ちょっぴり顧客満足を高める差異化を行う、という路線をとっているのだが、今後は、従業員、ジェットの数と種類、使用する空港などを拡大していく予定とか。

そうすると懸念として、低コスト路線を守れるのか、勢いがあり顧客に尽くす企業文化を守れるのか、他の大規模エアラインと競合できるのかなど問題が生じてくる。そもそもそんな急拡大しなきゃいいのに、と思うが、ストックを社員・乗務員と共有していることから、 WallStreet の低評価が致命的になってしまうので、成長を追い求めないといけないらしい。

この辺は成長企業によくあるジレンマだ。WallStreet のプレッシャーと戦略・基本ビジョンの遵守をいかに両立させるか、他の例をいろいろ見ながら継続して考えていくテーマにしたい。